不出意外，當聯想集團交出一份虧損的年報時，關于它的種種不是的批評劇本從頭又上演了一遍，而其中十幾年來的保留劇本，毫無疑問當屬“聯想集團是一家沒有技術的公司”，它的戰略失敗是必然的，它的“貿工技”就是個錯誤，是中國人過度投機一面的寫照。

　　而每當這時，另一家公司就被當作聯想的對立面提出來，比如它從一開始就有長遠戰略魄力，有技術擔當，結果是贏得了全球型的勝利，這家公司就是華為。而在這次的劇本中，又恰逢華為手機在中國和全球狂飆突進，而聯想手機則被排擠出全球前五，于是，更加驗證了聯想的“必然性失敗”。

　　客觀來說，兩家公司在很多方面不具備可比性，尤其不能因為華為通過技術成功了，就認為“沒有技術”的聯想是失敗的或必然失敗的——后者是典型的唯技術論，同樣危險。盡管聯想也曾經在通信設備領域有過不錯的機會——這也常被人拿來說明聯想的投機型一面——但有些事情是無法假設的，尤其是涉及到一家初創公司的方向選擇時，因為它總是或多或少帶有創始人的背景烙印和資源導致的路徑依賴。

　　柳傳志中科院計算所出身的身份，注定了在面對一個自己的本行、當時需求非常強烈、同時又容易獲得當時環境下來自政府的認可的機會時，會優先選擇它，而非選擇相對較遠的通信設備行業;而任正非如果沒有從程控交換機代理中賺到第一桶金的經歷，也很難說他一定會堅定地選擇通信設備業和技術投資戰略。

　　而兩人的不同選擇幾乎注定了完全不同的命運。如果任正非沒有選擇通信設備，即便他再有雄才偉略，也很難說會取得華為今日之成就，因為華為的成功很大程度上與通信業當時面臨的機遇有莫大關系：

　　舊的程控交換機市場技術成熟，新的3G技術處于起步階段，國際廠商對程控交換機的放松警惕，中國提供的巨大市場和政府的支持，以及更重要的，通信設備是一個B2B市場，且全球最主要的運營商不超過100家，為華為基于廉價的人力成本打人海攻堅戰提供了條件。而在通信設備之外，當時很難看到還有這樣規模巨大且提供進入窗口期的科技行業創業機會。

　　相反，PC業的標準已經制定完畢，絕大部分都掌握在美國幾家大的巨頭手中，市場還在不停發展的早期，巨頭們都卯足了勁，同時，它主要是個人市場和分散的普通企業市場，這樣一來就必須依靠消費端的品牌和渠道拉動，這比通信設備主要靠技術和直銷推動要難得多——這一點就可以解釋為什么到了今天，中國仍然鮮有全球認可的消費品牌，因為品牌的建立面臨最大一個障礙——文化。

　　即便華為，其目前已經稱得上“成功”的手機業務，也在很大程度上只是中國本土品牌的成功，而中國的成功又很大程度上是華為這個已經得到全球認可的商業科技品牌的出口轉內銷式的成功，以及華為自己在系統設備領域的積累、零部件環節的布局，其海外手機市場的進展可能仍然主要依附于系統設備的成功——早期像華為這樣的中國設備商一般將手機作為一個解決方案的一部分提供給運營商。

　　我們可以用“結構性機會”來描述聯想和華為兩家公司不同的選擇：華為找到了通信設備這樣一個結構性機會，而聯想所選擇的PC整機在很長一段時間卻沒有這樣的機會，要明白這點，你只需看看臺灣的華碩和宏基今天的處境就可以了，它們曾經幾乎代表了非美國公司在全球PC整機市場的最高成就。

　　倒是在零部件領域提供了這樣的機會，比如從事半導體代工的臺積電還晚聯想幾年成立，但如果考慮到歐美對中國在高科技領域的警惕，即便聯想希望進入這個領域，也很難獲得真正的突破。而另一個機會是行業整合，則是在聯想成立近20年后才到來，對IBM PC的收購就是這種機會。

　　至于互聯網和移動計算，毫無疑問是真正的結構性機會，但移動計算部分是PC時代的延續——在該領域核心技術仍然掌握在美國公司手中——部分歸屬于通信設備行業，這本來就屬于一個完全不同的市場，華為這樣的系統設備商更有優勢，即便是微軟和英特爾這兩大PC巨頭，也至今仍然沒能在該市場獲得實質突破。

　　至于互聯網，實際上聯想也曾經投入大筆資金，但無果而終，同樣，美國在PC領域占據主導的幾家公司，也無一在該領域獲得重要地位。由于批評者往往是局外者，容易理想主義化和想當然，認為一家公司在一個領域成功，也應該在另一個領域獲得成功，而實際上，因為多方面的原因，除了少數的例外，比如曾經的諾基亞，這樣的成功案例是很少見的。

　　實際上，如果將評價的目光僅僅放在PC整機市場，毫無疑問，聯想集團仍然不失為一家成功的公司，而楊元慶也是一名出色的CEO：

　　在他全面執掌聯想集團時，聯想在PC領域的市場份額已經下降到第四位，而幾年后，聯想不僅拿回了與IBM PC合并過程中流失的份額，還登上了PC業的頭把交椅。在過去幾年，盡管全球PC都陷入負增長，但在大多數時間聯想PC的增長速度要遠遠好于行業整體水平，且盡管去年虧損，但主要是受包括重組費用在內的一次性費用拖累。

　　但當我們將聯想集團作為一家企業整體去看待時，它的失敗仍然是顯而易見的，主要表現在：

　　作為一家缺乏核心技術支撐、市場導向的公司，它本來應該未雨綢繆，趁早尋找新的機會并培育新的增長點，而不是沉浸在PC業全球整合帶來的暫時性迷幻中——某種程度上，包括IBM PC收購等一系列整合行動，掩蓋了其真正的危險。

　　在過去十幾年，至少出現過如下的重大機會，平板電腦等PC的延伸產品，以及作為PC替代品的智能手機，互聯網，半導體等信息產業零部件的投資，智能電視等代表計算家庭化的產品。盡管在一些領域聯想有過嘗試，但由于對于PC業面臨的潛在危險缺乏足夠重視，也沒有高瞻遠矚的戰略視野和長遠布局的決心，過于陶醉于短期的規模增長和股價表現，最后都淺嘗輒止。

　　而歸根到底，這些問題又都可以從文化層面找到根源。早在2004年，尹生(微信公號jia-zhi-xian)就曾經對聯想文化展開過一次全面調查——當時的聯想也面臨著和現在一樣的嚴重挑戰，甚至就連楊元慶本人也在當時的一封內部信中發出“為什么聯想失去了激情，失去了如狼似虎的野心?”的吶喊——并就此成文《聯想的“精神病”》。

　　我當時總結的聯想文化五大癥狀是：驕傲和自以為是——缺乏危機意識，執行乏力，官僚主義盛行，封閉排外;五大病根是——過于強調結果導向和成員行為的一致性，過于強調管理三要素，過于抬高奉獻精神，缺失的中層，過于強調穩重。

　　今天看來，這些問題很多非但沒有解決，反而變得更為嚴重了——在并購帶來的增長中被忽略，在整合過程中被跨文化溝通這一形式過分分散注意力，某種程度上，形式化進一步上升為一種儀式了。

　　數年前，我曾經在798參加過聯想某位副總的發布會，我在會議室外面的一個角落中的一個凳子上坐著，將腿橫放在樓梯邊緣，這樣我就可以將筆記本電腦放在雙膝上寫作，一邊等待那位副總的到來。突然，我聽到聯想一位公關人員大喝一聲，“把腿拿下來，X總來了!”我當時被這位公關人員威嚴的儀式感著實嚇了一跳，但也開始暗自為聯想的未來擔心。

　　楊元慶肯定已經也領教過了這種儀式的根深蒂固。去年在寫給內部員工的一封信上，他這樣寫道：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經驗來做新的業務，我們在PC上的成功經驗，想用在手機上;我們傳統的經驗，想用在互聯網時代……正是這些根深蒂固的mindset(意識)的東西，這些深入到基因的東西，造成了今天的結果和狀況。所以，不變化，肯定不會看到成功的結果。這就是最重要的，最根本的原因。”

　　但當他尋求變化時，面對的是“用榔頭也敲不醒”的管理人員，這樣的一個組織便失去了對市場應有的敏感性和行動的動力，這對于一家基于消費品牌、面臨快速變化的個人市場的企業而言，無疑是最嚴重的災難，在這方面，聯想已經和一家典型的國有企業無異，而它卻缺乏一家表現良好的國有企業常有的庇護——基于政策保護而在某個領域獲得的壟斷地位。

　　這才是華為真正應該受到表揚、而聯想應該受到批評的地方：華為基于正常的企業家精神和基于普遍人性建立的領導力，與聯想基于特殊背景(中科院)而給自己戴上的不切實際的高科技光環，以及由此而來的通常不是一家市場化的企業應該承擔的“產業報國”責任，決定了兩家公司完全不同的方向：

　　當一個不得不在表面上維系的目標實際上變得不可能實現時，在聯想那里變成為左右搖擺、不敢積極主導未來的機會主義;當一切都是基于內在積極性而對未來設置的宏大愿景，在現實中遇到挑戰時，在華為那里就成為壓倒一切的力量。

　　從這個意義上說，我們從來就不曾失去聯想，聯想也不曾失去“聯想”，因為我們都不曾真正擁有它，我們擁有的，只是一個被我們強加上去的想象。

　　而聯想的未來，也必然開始于文化層面的變化：面對殘酷的現實，褪去幻想和虛榮，勇敢承受短期損失和股價波動，大手筆投資未來。對聯想而言，結合其已經僵化的機制，除了三星的道路，目前看不到其他捷徑的存在，即：

　　建立強勢品牌，繼續尋找在多個細分產業的整合機會，充分利用在整合方面的經驗和行業整合的機會，但同時，必須在半導體等垂直一體化的領域展開投資(現在市場正在提供這樣的機會)，以便獲得持久的戰略和成本優勢，三星即便在失去中國市場的情況下仍然占據全球手機業的頭把交椅，主要就是因為品牌和垂直一體化這兩方面的優勢。

　　而在這之前，必須放棄不切實際的核心技術幻覺，學會像一家正常的、由企業家精神驅動的企業那樣去思考和行動。

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