最近，騰訊釋放出重大變革信號，一改已有七年歷史的組織架構，從原有的業務部門制(Business Units，BUs)轉向事業群制(Business Groups，BGs)。根據報道，騰訊將把現有業務重新劃成企業發展事業群(CBG)、互動娛樂事業群(IEG)、社交網絡事業群(SNG)、網絡媒體事業群(OMG)、移動互聯事業群(MIG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)獨立運營電子商務業務。

　　此消息一出，互聯網圈內外議論紛紛。一個令人好奇的問題是：騰訊已經是中國最大的互聯網公司，為什么還要變?

　　最有資格回答這個問題的當然是馬化騰。網上已經有他和騰訊總裁劉熾平就組織調整問題寫給員工的信，他在其中說道：“我們希望通過這次調整，更好的挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網未來的機會，目標包括：強化大社交網絡;擁抱全球網游機遇;發力移動互聯網;整合網絡媒體平臺;聚力培育搜索業務;推動電商揚帆遠航;并且加強創造新業務能力。同時，我們也聚合技術工程力量，發展核心技術以及運營云平臺，更好的支撐未來業務的發展。”

　　不難看出，騰訊此番調整意在按照互聯網發展的幾大方向和主流用戶需求重新梳理業務和組織結構。但究其根本，隱藏在這背后的是騰訊深刻的危機感。

　　互聯網變化日新月異，稍有懈怠就會錯失機會，因為不能滿足用戶需求而被拋出潮流。過去三五年，包括社交網絡、移動互聯網、電子商務等等在內的新產品和新趨勢層出不窮。正如馬化騰指出的，誰能把握行業趨勢，最好的滿足用戶內在的需求，誰就可以得到用戶的垂青，這個是互聯網行業的生存法則。

　　但是，怎么把握行業趨勢、怎么發掘和滿足用戶真正的需求是一件知易行難的事。騰訊過去14年的歷史已經為其積攢了豐厚的產品經驗，這是它的優勢。但相信即便是馬化騰，也不敢隨便預言可以通過什么樣的捷徑直達未來。唯一可以肯定的是，互聯網還會更徹底地改變社會結構，隨之而來的是越來越多元的用戶需求。

　　馬化騰在信中承認，各個業務部門雖然不斷與時俱進，但由于架構的限制，已經不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。“所以在這個時候，我們必須要聚焦客戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整我們的組織架構。”

　　對互聯網公司而言，變還是不變從來不是問題。變了不一定能成功，不變肯定會失敗。而改變的方向，就是放棄生產者的邏輯，更加深入到用戶那里去。騰訊這次的大調整，已經是在朝這個方向走。

　　那么，第二個問題就是：為什么選擇現在變?

　　當一家公司深陷泥潭時，往往會選擇資產和組織上的重組，希望通過求新求變來尋找突破。但對騰訊而言，活躍賬戶數7億以上，2011年營業收入285億元，凈利潤就超越百億，市值超過4300億元，無論從哪個角度看，現在的它都處在巔峰期，即便保持不變，維持繁榮三五年應該沒有問題。

　　通常越在輝煌中越難清醒地認識自己，但有經驗的人都知道，過去的成功和龐大的規模正是危險潛伏之處。處在巔峰時，如果不能先放下既有的一切成就和包袱尋找新的方向，接下來唯一的方向只能是向下。

　　2005年騰訊第一次調整組織架構時只有兩三千人，如今全員規模超過兩萬，一些規模稍大的業務部門人數就相當于當年的整個公司規模。大公司固然有資源和平臺的優勢，但也容易喪失小公司的激情與活力。所以，像馬化騰說的，大公司要有變小的勇氣。相比一些沉溺在一時顯赫而錯失大趨勢最后不得不慢慢走向衰落的大公司，騰訊并沒有迷失在既有成功中，而是保持了高度的警惕性和挑戰自我的勇氣，這點殊為不易。

　　每家公司都會階段性地根據新市場和趨勢做出調整，但更重要的是心態的轉變和對核心價值的堅守。對一家公司來說，最大的問題不是缺乏新的管理思想或者錯失哪個當紅的領域，而是在應該盯住自己的終極目標時胡亂隨波逐流，在應該與時俱進時固守成規。從這次的調整可以看出，騰訊正在努力按照互聯網發展的邏輯對公司做出符合未來方向的調整，他們也承認后續一定還會有小步快跑式的微調。但不管怎么變，希望騰訊清醒地意識到，萬變不離其宗的是“到用戶那里去”、“始終站在趨勢里”。

　　所以，這不僅是自2005年以來騰訊最大的一次業務再定位、組織再優化，更關乎騰訊未來五到八年能否再上一個境界，是對騰訊的一次徹底再造。去年6月的開放大會上，馬化騰放言騰訊開放的第一階段目標是打造規模最大、最成功的開放平臺，并且扶持所有合作伙伴“再造一個騰訊”。如今，他正在再造已有14年歷史的老騰訊，賦予其新的生命力。如果這兩個“再造”取得成功，將是整個互聯網行業的福音。

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