1949年，供銷社和新中國在同一年誕生，從最初的民間經濟組織，供銷社快速演變成為計劃經濟服務，在全國范圍內得到迅速發展，在城市及農村建立了上下相連、縱橫交錯的零售網絡。

　　1978年，中國開始實行改革開放，個體經濟如雨后春筍般萌芽生長。很快，供銷社被小賣部大面積取代，昔日風光無倆的國營商店很快變得破敗，老舊，直至接連倒閉，消失在街頭和村口。

　　20世紀90年代中期，中國開始孕育一場綜合性的零售革命，百貨商店、超級市場、購物中心、網上商店等西方花了150年歷經八次零售革命的產物在中國迎來爆發式發展。

　　如今，新一輪零售革命蓄勢待發，便利店被看作重塑線下零售生態圈的突破口，成為無數資本競相追逐的“風口”。這樣的發展似乎有跡可循，日本的零售業態已經從早期的百貨時代發展到綜超時代，繼而過渡到如今的便利時代。 2000年，7-Eleven超過大榮超市，占據銷售額首位;2008年日本便利店行業的銷售額已經超過百貨行業。

　　不少業內人士認為，便利店在國內的發展具有很大的想象空間。于是，嗅到機會的各路玩家悉數登場，互聯網巨頭、傳統零售巨頭、電商平臺皆投身其中。

　　由零售業老兵楊利祥創立的全國性快消品B2B電商平臺掌合天下很早便加入了這場戰役，將科技接入零售業態，在優化供應鏈的同時完成對小商店的升級與改造，希冀通過對數量眾多的街頭小店進行快速整合，通過對上游廠商、供貨商、中小店鋪實現賦能，重構商品流通渠道，提速降本增效，助力更多的品牌商、供貨商和終端小店在B2B的商業紅利中獲利，推動傳統產業轉型升級。

　　“新商超零售”的探路者

　　創業初期，楊利祥曾推出面向以夫妻店為代表的街頭小店的綜合繳費軟件“網聯科技”，為其提供增值性服務，導入更多人流。

　　但在與小店的實際接觸過程中，楊利祥發現他們更大的痛點是沒有可控的供應鏈體系，因為超市老板人群普遍年齡較大，整個行業信息化程度偏低，由此導致的信息不對稱使得小店對上游缺乏議價能力和定價權。而另一邊，經銷商也面臨中間層級過多，利潤分散的難題，碎片化的存在模式使得經銷商成本高企，效率低下，生存環境日益艱難。

　　同時，憑借多年行業經驗，楊利祥彼時已清晰的判斷出了行業未來向集約化、便利化發展的趨勢。于是，掌合天下于2013年底成立了。

　　成立之初的掌合天下沒有幾個員工，也沒有多少資源，楊利祥只能自己既當業務員，又辦招商會，同時還兼任著講師的職責。終于，2014年2月，掌合天下有了第一家服務站——吉林松原服務站。松原服務站的建立意味著掌合天下首創的“城市合伙人”機制得以落到實處，掌合天下由此確立了本地化運營的策略，即聯手當地商超零售從業者為中小超市與供貨商搭建橋梁，創造基于本地的新型高效的商超供應鏈平臺。

　　至此，掌合的業務開始進入實操階段，逐步得到市場認可，越來越多的人愿意跟掌合合作，掌合也因此得以在全國范圍內大規模復制其“城市合伙人”模式。

　　2015年初，掌合天下將互聯網的玩法徹底帶入了商超零售業，發起了第一屆“春雷行動”，把線下的交易搬到線上，該活動最終以突破7億元交易額的成績完美收官。

　　亮眼的成績吸引了資本的眼球。活動剛一結束，楊利祥便接到阿里系投資公司“湖畔山南基金”董事總經理盛森先生打來的電話，向他溝通資本合作的機會。一周后，盛森將當年阿里巴巴十八羅漢之一的謝世煌請到楊利祥的辦公室，二者一拍即合，謝世煌當場決定投資掌合天下，并將掌合天下的估值定為5億元。不到兩個月時間，湖畔山南基金的近億元投資便已到位，謝世煌因此成為掌合天下第一個正式的投資人。

　　拿到投資的掌合天下并沒有停止擴張的腳步。同年，掌合天下首創推出全國超市從業者自己的節日——“818(中國)超市節”，超市節一經推出便惠及全國近30萬的超市用戶，活動GMV(交易總額)突破50億。

　　2016年，由海航集團與全國供銷總社合作成立的供銷大集戰略投資掌合天下，掌合有了更大的背景和靠山。有了海航和具有官方背景的供銷社的背書，掌合天下進入了業務增長的爆發期，2016年掌合業績翻了四倍，2017年掌合延續了四倍增長，平臺超市用戶數量突破百萬家。

　　同時，該輪融資之后，掌合天下得以與供銷大集旗下的“酷鋪”強強聯手，實現線上線下資源最大程度上的釋放和輸出，形成“鋪、網、集、鏈、投”的生態圈閉環，掌合天下由此擴大了從終端門店、供應鏈到線上服務整合，以及為合作方提供金融服務加速下沉的絕對實力。

　　戰火紛飛，如何突圍

　　2016年，阿里巴巴B2B事業部宣布啟動“零售通”計劃，進入快消B2B市場。京東也對外公布了其“新通路事業部”計劃，并宣布將在5年打造百萬間便利店，大佬們的介入令商超零售業硝煙彌漫。

　　再加上國外品牌便利店的大規模擴張，傳統零售巨頭的頻頻試水，在“新零售”這一股勢頭兇猛的龍卷風下，商超零售業已經成為名副其實的紅海。

　　“大家都在進入這個行業的時候，行業本身就會發生顛覆和變化，我認為未來5年商超零售業會迎來大幅度上漲，行業會發生顛覆性變化。”掌合天下CEO楊利祥對《明見》說出了自己的判斷。

　　便利店行業的發展與經濟發展水平密切相關，當人均GDP達到3000美元左右時，市場便會進入便利店導入期;而當人均GDP超過10000美金時，便利店會進入爆發增長期，達到平均每3000人擁有一家便利店的密度。

　　中國目前很多省會城市或是經濟活躍地區的人均GDP已經達到10000美金，預計到2020年更多的城市可以達到這個標準，這就意味著整個中國便利店行業很可能要進入爆發增長期。

　　同時，當前已經存在的非連鎖性質小店的數量約有680萬，規模龐大且碎片化狀態嚴重，他們渴望實現店面的升級、盈利水平的提升，因此便利店行業存在巨大的升級改造空間。

　　掌合天下這樣的平臺在其中所起的作用便是賦能商超零售業，引領整個行業變化發展。從搭建平臺為更多的小店提供服務入手，掌合天下將逐步的引導小店向連鎖品牌方向發展，實現行業集約化、統倉統配化，提升效率，降低成本。

　　同樣是賦能行業，掌合和京東阿里們卻選擇了不一樣的方式。“京東和阿里上來就想做一些顛覆性的事，他們基于去中心化的思路想把中間這些層級都去掉，”楊利祥表示，“但是我認為一下很難都去掉。阿里和京東再厲害也不可能把原有的一、二十年建立起來的渠道直接就去掉了。”

　　而掌合天下做的事情則是促進行業自我進化，通過對小店以及經銷商的升級改造，促使中間層級自我壓縮，打通信息流、資金流，為小店提供一站式服務，為整個供應鏈降本增效。

　　“我們的經營宗旨是‘整合資源、建立通道、匯集商家、合作共贏’”楊利祥進一步解釋道，“這些經銷商玩了20年快消品，他們跟當地有很好的客情關系，在當地有很多資源，所以我們就把這些人進行整合，為他們賦能，創造共同的價值。”

　　“我們在當地、在區域一定要真正和小店和經銷商合作，形成一種聯合體，才能夠筑起自己的競爭壁壘。未來的競爭是生態鏈和生態鏈的競爭，不是某一個點的競爭。”

　　在楊利祥看來，早于其他玩家入局的先發優勢以及五年時間里沉淀的客戶資源、對行業的理解使得掌合天下在面對巨頭圍剿時能夠從容應對。

　　“中國的市場大多數都是紅海，最重要的是在一片紅海當中如何發揮自己的優勢，打造自己的核心競爭力，然后在其中創造屬于我們的價值。”

　　而在商超零售業激烈的競爭中，掌合天下如何保持自己的先發優勢并成功突出重圍呢?楊利祥給出了自己的解法——深耕區域，搶占三四線城市市場。

　　依靠“城市合伙人”制度迅速做大做廣的掌合天下如今將發展重心放在了業務的深度探索上。未來，掌合天下要深耕區域，在一些三四線城市，利用已有的資源，打造掌合的核心根據地，成為區域的整合服務公司，進而形成全國性品牌。

　　據楊利祥介紹，掌合天下計劃在未來5年內完成覆蓋全國1000座重點縣市的區域精耕，在全國1000座重點城市布局“品倉店一體化”供應鏈整體服務業務，其中核心便利店要達到35萬家，統倉統配交易規模將達到3000億以上。

　　“我們要打造了一個大酷鋪體系，就是用酷鋪這個品牌邀請小店加盟，讓更多的人成為我們的酷鋪，也就是我們自己的7-Eleven。”

　　“掌合的目標是打造中國版的7-Eleven嗎?”采訪結束時我們問他。

　　“不，我們肯定要做的比7-Eleven大。我們不僅要在全國落地‘品倉店一體化’供應鏈整體服務業務，更要打造新零售時代的城鄉商品貿易流通新生態。”楊利祥答道，不帶一絲遲疑。

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